Le Lean est une manière de regarder le monde.
Ce n’est ni une chasse aux gaspillages, ni un manuel de bonnes pratiques. J’exerce ce regard comme consultant, je le cherche en doctorat, je l’enseigne à l’université, et j’ai écrit un livre pour raconter d’où il vient. Cette page raconte comment tout cela s’est enchaîné, et pourquoi rien n’y est séparé.
Le fil
Rien de ce que je fais aujourd’hui ne vient d’un plan de carrière. Tout vient d’un enchaînement que je peux dater, où chaque maillon explique le suivant.
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Un film
Bruce Lee à l’écran, et l’envie immédiate de faire ça. Tout commence par là, et je n’y peux rien.
donc
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2010 et 2012
Un dojo
Le karaté. Ceinture noire en 2010, 2e dan en 2012. Des années à répéter les mêmes gestes pour les exécuter mieux, et non pour en apprendre d’autres. La rigueur, la discipline et l’art de retrancher, bien avant d’en connaître les noms industriels.
et puis
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2012, puis 2013 et 2014
Le passage de l’autre côté
Diplôme d’instructeur fédéral la même année que le 2e dan, puis 2 ans à enseigner dans un dojo. Je découvre que ce qui me tient n’est pas de savoir. C’est de transmettre.
et pourtant
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2016
Ceinture jaune
Le génie industriel, puis le Lean dans les ateliers, les bureaux et les salles de crise. En 2012, j’étais 2e dan et instructeur ; en 2016, je repassais ceinture jaune, dans un autre art. Verte en 2018, noire en 2019, master en 2020. On ne saute pas de niveau, et on ne s’en dispense pas sous prétexte d’en avoir déjà gravi ailleurs.
puis un jour
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2017
Une phrase
Pendant mon Master, dans une salle à la lumière blafarde de l’université où j’enseigne aujourd’hui, un professeur m’affirme que le Lean ne survivra pas au numérique. Je n’entends pas une opinion, je vois une barrière mentale. J’y répondrai en plus de 130 000 mots, et je lui dois l’étincelle : c’est dans la friction que naissent les plus belles mises en mouvement.
mais
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Une limite
Je lis, je me forme, j’écris, je participe aux conférences. Et je bute sur un mur : la question que je me pose n’a pas de réponse disponible. Les travaux existants portent sur des entreprises précises, des environnements précis, des personnes précises. Les organismes de certification, les formateurs et certains grands comptes en ont tiré des généralisations que ces travaux ne permettaient pas.
donc
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Soutenance visée en 2028
Le doctorat
Si la réponse n’existe pas, il faut la produire, et la faire éprouver par des pairs. Une réponse non validée n’est qu’une opinion de plus, et ce domaine en a déjà largement assez.
et ensuite
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Le refus du placard
J’ai vu trop de thèses prendre la poussière. Une réponse enfermée dans un fichier que personne n’ouvre ne sert à rien, et aucun acteur du Lean, depuis les ateliers médiévaux, n’a jamais gardé sa trouvaille pour lui. D’où les publications, le livre, les cours, et ce site.
Chercher pour comprendre, transmettre pour que cela serve. C’est le mouvement du dojo, avec d’autres outils.
Ce que je crois
6 convictions, écrites au terme du livre, que je n’ai pas envie d’arrondir ici.
L’adaptation permanente
Aucune méthode ne survit si elle refuse d’évoluer. Le Lean n’a traversé les époques qu’en absorbant chacune d’elles.
Le dosage du standard et de la liberté
Une maison trop corsetée cesse d’inventer, une maison trop lâche cesse de tenir. Toute la difficulté, et toute la beauté, tiennent dans ce réglage.
Les crises sont des accélérateurs
Les guerres, les pénuries et les pandémies ont plus fait pour l’intelligence des organisations que des décennies de confort.
L’humain est le centre exact du système
Les chantiers de Venise, les lignes d’Aichi et les pipelines de la côte Ouest racontent la même histoire : celle de l’intelligence collective qu’on sollicite, ou qu’on gaspille.
Le temps long
Toyota a mis 30 ans à devenir Toyota. Les organisations qui veulent le devenir en un trimestre n’achètent que le décor.
La technologie amplifie le jugement, elle ne le remplace pas
L’algorithme voit plus de choses que nous ; il ne sait toujours pas ce qui compte. Une alerte n’a de valeur que si quelqu’un a le droit de s’arrêter.
Ma définition
Est Lean toute organisation qui raccourcit la distance entre une question et sa vérification.
Un hôpital de Seattle a raccourci la distance entre l’erreur et l’alerte. Motorola, entre la variation et sa cause. Une startup, entre la croyance et la preuve. Des mondes entiers, sans un seul convoyeur.
C’est pour cela que je ne fais pas de différence de nature entre le Lean et l’agilité. Les méthodes agiles sont largement des filles du Lean : petits lots, tableau kanban, rétrospective, limitation du travail en cours, équipe organisée autour du flux. Le vocabulaire change, la loi ne change pas.
Trois verbes
Ils tenaient dans l’atelier d’un charpentier de Bruges au XVe siècle. Ils tiennent encore dans un pipeline de déploiement.
Un exemple, pour que ce ne reste pas une abstraction. La prochaine fois que vous serez coincé dans la file de votre supermarché, au lieu de consulter votre téléphone, levez les yeux. Devant vous, un chariot plein à ras bord : c’est un lot. À côté, la caisse réservée aux paniers de moins de 10 articles : ce sont les petits lots, et voyez comme ils coulent. Un article sans code-barres, la caissière lève la main, toute la ligne s’arrête. Vous venez de voir, entre les chewing-gums et les piles, toute la différence entre produire par lots et produire en flux, et la fragilité de toute chaîne au premier imprévu.
Il n’y a rien d’autre dans mon métier que ce geste, transposé à des organisations plus grandes et à des flux qu’on ne voit pas.
Voir
Aller regarder les faits là où ils se produisent, pas leur reflet arrangé. Le relevé plutôt que l’impression. L’agenda de la semaine passée plutôt que le sentiment d’avoir manqué de temps.
Dire
Rendre le travail visible, parce qu’on n’améliore pas ce qu’on ne voit pas. Un tableau qui montre les encours et les blocages transforme des frustrations diffuses en problèmes discutables.
Apprendre
Un écart au standard est d’abord une occasion d’apprendre. Neuf fois sur dix, c’est une adaptation intelligente à un problème que personne n’avait vu.
L’art de retrancher
Ma ceinture noire de karaté n’est pas une ligne de curiosité en bas de CV. C’est le chapitre 25 de mon livre.
Le système de ceintures du Six Sigma est un emprunt aux arts martiaux, et ce n’est pas un clin d’œil marketing. C’est la reconnaissance qu’une compétence ne s’acquiert pas en écoutant, mais en répétant un geste jusqu’à ce qu’il cesse d’être conscient. Je le sais parce que j’ai porté les deux, et parce que j’ai enseigné dans un dojo avant d’enseigner à l’université.
En 1964, à Long Beach, un inconnu de 23 ans monte en démonstration devant des rangées de ceintures noires et leur dit que leurs formes classiques sont un désespoir organisé. Quelques mois plus tard, à Oakland, Bruce Lee affronte en privé un pratiquant de kung-fu. Les témoignages divergent jusqu’à l’issue ; selon Lee, il gagne en 3 minutes environ, ce qui lui paraît déjà trop long. Un autre en aurait conclu qu’il fallait ajouter des techniques. Il tire la conclusion inverse : le problème n’est pas ce qui manque, c’est ce qui est en trop.
Trois siècles plus tôt, dans une grotte près de Kumamoto, Musashi écrivait la même chose et comparait le stratège au maître charpentier. Connaître ses bois, entretenir ses lames, ne demander à personne un travail au-dessus ou au-dessous de ce qu’il sait faire. Ohno, à 9 000 kilomètres de Long Beach et sans jamais les avoir lus, tenait le mouvement inutile pour l’un de ses 7 gaspillages capitaux.
Une précaution s’impose pourtant. Retrancher n’a jamais voulu dire appauvrir. Lee s’entraînait avec un appétit encyclopédique : il absorbait large pour pouvoir couper juste. La coupe sans l’étude ne produit pas l’épure, elle produit l’ignorance. C’est le contresens qui guette les héritiers pressés, dans les salles comme dans les entreprises.
« Il ne s’agit pas d’augmenter chaque jour, mais de diminuer chaque jour. »
- KaratéCeinture noire, 2010
- Karaté2e dan, 2012
- KaratéDiplôme d’instructeur fédéral, 2012
- KaratéEnseignement en dojo, 2013 et 2014
- Lean Six SigmaYellow Belt, 2016
- Lean Six SigmaGreen Belt, Université de Strasbourg, 2018
- Lean Six SigmaBlack Belt, parcours labellisé IASSC, 2019
- Lean Six SigmaMaster Black Belt, 2020